华夏人寿1号决议后10亿资本金开始攻城掠地

　4月底，华夏人寿股东大会通过“一号”决议，年内实行增资扩股，将资本金由4亿元增加至10亿元。

　　截至目前，华夏人寿已经实现保费收入2.6亿，今年计划达到10亿元；已建和筹建分公司达到7家，今年计划再开设7家左右。这些计划的付诸实施，无不需要大量的资金作为支持。“6亿元资本金到位后，至少两年之内不用再为钱的问题发愁了。”华夏人寿总经理曹湛告诉理财周报记者。

　　以小博大 华夏以蒙牛为标杆

　　2007年1月，华夏人寿正式开业，曹湛出任总经理一职。当时的寿险市场上已经有近40家公司捉对厮杀，如何带领这支新军突围成为摆在曹湛面前的一道难题。

　　蒙牛集团和牛根生是曹湛比较推崇的企业和人物。蒙牛的成功，给了曹湛足够的信心。2008年度工作会议上，曹湛提出“以小博大，价值增长”的发展策略，作为新公司在第一个完整经营年度的起步基调。

　　曹湛解释说，以小博大就是借鉴蒙牛成功的模式，最大限度发挥公司小的优势，通过细分市场找到核心竞争力，快速成长跟对手进行博弈。

　　“既然是小公司，就更应该与大机构合作，才能快速成长。我们经过坚持不懈的努力，目前与工行、农行、建行、邮储都建立了总对总的合作关系。这对于公司积累客户资源、拉动保费增长、树立品牌形象都起到重要推动作用。”

　　曹湛认为，对新公司来说衡量价值增长的指标主要包括客户数量特别是忠诚客户数量，因为普通客户创造的价值基本上跟成本持平，而忠诚客户则是公司带来长期价值的来源；业务人员数量和产能，这是影响保费规模的关键性因素。

　　曹湛表示，价值增长还应该包括员工参与价值的提高。所谓参与价值就是指在实际工作过程中，该员工参与以及不参与之间的价值落差。价值落差为零，表示该员工没有参与价值，落差越大则该员工参与价值越大，所在团队创造的价值越高。

　　曹湛告诉记者，除了自强不息，在强大的竞争对手面前，中小保险公司还学会了抱团取暖。2006年以来，国内先后有近10家寿险公司开业，都面临着起步晚、规模小的问题。因此，北京的中小保险公司老总之间有一个类似圆桌会议的活动，经常在一起交流一些成长经验。

　　“我们像是一个松散的联盟，参与者都是近两三年成立的一些公司，私下也都是关系不错的朋友。由于彼此之间的股东要求不同，战略战术不同，所以在一起的时候可以无所不谈，不必担心自己的杀手锏会被同行照搬。”曹湛告诉记者。

　　目前，几家中小保险公司已经联合起来，在保监会的支持下筹备设立一家资产管理公司，现在已经进入报批程序。“我们华夏人寿是参与者之一，资产公司成立后，就能有效解决中小公司投资成本高，投资渠道窄的问题了”。

　　把顾问行销做成华夏的“特仑苏”

　　在老牌以及中生代寿险公司面前，近两三年才成立的寿险公司无疑显得过于孱弱。因此，以小博大绝对不能靠蛮力，而是要靠巧力。

　　曹湛表示，华夏人寿与国寿、平安等公司相比实力悬殊，所以跟在大公司后面跑是没有出路的，“同样是青龙偃月刀，在关云长手中可以取上将首级，但是交给一个小孩却可能会伤到自己。”

　　曹湛制定的策略是争取在几个细分领域成为冠军，占有绝对的竞争优势。公司于近期推出的电话行销，被曹湛寄予厚望。据其介绍，电话行销目前主要是几家合资保险公司在做，中资公司鲜有做大做强者，“我们准备把电话行销作为战略重点来抓，目前已经积累了一些很好的技术。”

　　另外，针对高端人群的顾问行销，以及面向县域市场的人海战术，亦是曹湛基于细分市场做出的战略决策。“我们进入一个省份后，会考虑在省会城市推行面向高端客户的顾问行销模式，因为我们在人数上拼不过大公司。在县域市场则会考虑采用人海战术，因为这一市场目前还没有引起他们的足够重视。在我看来，顾问行销模式相当于华夏人寿的‘特仑苏’。”

　　进军县域市场，是曹湛在2008年为华夏人寿制定的另一重要计划。无独有偶，泰康人寿5月初推出两款主要面向县域市场的小额保险产品，也是看中了这一市场前景。加上此前国寿推出的简易人身险，县域市场在保险业内正逐渐升温。

　　曹湛对此表示，目前发达县域正产生一大群迅速致富，但是资产并不稳固的家庭。他们普遍对保障、养老、子女教育、理财有着较强的需求，也有足够的经济实力为保险买单。

　　“全国有2000多个县城，我们当前会首先考虑经济发达县域，比如百强县或者前200强。”曹湛告诉记者。

　　弹性转正升级传统代理人制度

　　“弹性员工转任制”是曹湛在华夏人寿的一大创举。按照公司规定，代理人工作满4年，业绩和团队规模达到一定的标准之后，可以转为公司的正式员工。

　　友邦上世纪90年代引入代理人模式，推动了保险业的迅速发展，同时也面临比较大的争议。保险代理人在无底薪、无保障、无福利的情况下，承受着较高的经济和精神压力，同时流动性也非常大。

　　曹湛表示，从目前保险业的发展状况，以及代理人的整体素质和技能来看，代理人制度仍有其存在的必要性。因为员工制对保险公司的成本结构和盈利能力是一个大的考验，同时如何保证代理人的展业积极性也是一个问题。

　　“但是，代理人又确实非常辛苦，劳动量和贡献度丝毫不亚于公司正式员工，所得相对却比较低。我想保险公司有必要探索一种既能提高代理人福利待遇水平，又能保持其展业激情的机制，与内勤员工一起分享最大限度的分享公司经营发展成果。”

　　“按照我们这个制度，可以转为正式员工的代理人比例并不会很高。但是，这赋予了代理人一个希望，在展业时多了一个为之努力的目标。对于公司来说，其实并不需要多付出多高的成本，却能够激励代理人队伍为之奋斗，其实也是很划算的。”曹湛告诉记者。