 2004年，随着联想收购IBM的PC业务后，杨元庆也攀登到世界大舞台。他成了中国领导接管西方知名品牌业务的第一人。突然间，他收购了世界上顶尖的科技企业。现在，作为中国第一个全球化民营企业，他可以帮助中国改变廉价商品制造中心的形象。 联想集团董事会主席杨元庆正在构建一个全新的国际化公司。 DoNews（北京）1月4日特稿（记者 徐新事编译）九月，一个阳光明媚的下午，一辆黑色奔驰 S320停在熙熙攘攘的一家中关村电子商城的路边。从车里出来一个人，穿一身灰色保守风格西装、黑发、圆脸、戴无边眼睛。他还像18年前年轻时一样，作为一个理科学生第一次到这里。有些腼腆。在过去，人们称这条街道为“骗子一条街”，破烂不堪，这里因出售盗版软件而声名狼藉。但现在这里被霓虹灯、钢铁和玻璃取代。 42岁的杨元庆，担任着全球领先的PC公司——联想集团董事会主席职务。他迈步走进嘈杂的鼎好电子Shopping Mall，在这里到处都是商家标志、灯光和簇拥的购物者。杨元庆在他的助理引领下，从一个柜台到另一个柜台，仔细的看联想公司的显示器产品，轻声向店主询问。但每当他停下来时候，立即被众多的数码相机和照相机包围，接着是闪光灯不断。在这里，杨元庆就像一个摇滚巨星，他是中国的比尔.盖茨。 杨元庆1988年刚到联想（Lenovo）工作的时候，办公室就在这（鼎好）附近。那时候的联想还是一个很小的公司，叫Legeng，在一个很矮小没有特色的三层楼里办公。杨元庆返回奔驰轿车，不一会就到了他当年和四名室友一起住过的公司宿舍楼。环望四周，他发现这栋楼已经被拆除，即将修建成一个停车场了。他感慨道，“都被拆了，一切都完全变了。” 杨元庆经历着惊人的人生转变。他出生在中国东部的死气沉沉的合肥市，家庭贫穷；今天，他领导着全球第三大电脑制造公司，每年营业额高达130亿美元。同时，他是一个富裕的空中飞人，他的保险倍偿金高达200万美元。他在纽约的中央广场有着奢侈的公寓，可以一览整个纽约中央广场，在北京的郊区也拥有自己的房子。在今年7月，杨元庆携全家人一起到联想总部旁的Raleigh, N.C地区居住数周，这样他的孩子可以在美国度过暑假，接触到美国的文化。中国文化和美国文化在这里接触、碰撞。 2004年，随着联想收购IBM的PC业务后，杨元庆也攀登到世界大舞台。他成了中国领导接管西方知名品牌业务的第一人。突然间，他收购了世界上顶尖的科技企业。现在，作为中国第一个全球化民营企业，他可以帮助中国改变廉价商品制造中心的形象。 但杨元庆希望做的事情更多。从（收购IBM PC业务）那时候起，杨元庆从一个和一个29岁的员工轻声说话的中国管理者，到唤起被收购的IBM PC部门斗志的管理者，杨元庆从一个中国传统的管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者身份。今天，他正在显示其多元化领导才能，利用西方管理的创造性，驾驶着飞驰的中国“制造工厂”快车。 如果你认为一个中国的老板就是有政府官僚气息、小心谨慎的人，那么杨元庆是个例外。他正在施展着超越硅谷的管理文化的步骤：在一个尊敬年长的国度里，他大胆启用新人，开除一些不胜任的员工。他要求员工从错误中学习，严格要求员工不断的自我提高。当他在18个月前彻底明白英语会阻碍他的工作开展，他请了一个家教，强迫自己看CNN，他从不熟悉英语到熟练掌握，只用不到一年的时间。 杨元庆的管理技巧，甚至连杰克韦尔奇也会感到惊讶的。在接受联想不久，他就让管理者们跟他们的员工经常沟通。很多管理者都冠有的“总裁”之类的头衔；而元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。联想信息服务业务高级副总裁王晓岩回忆说。“两周后，人们都能接受了这一改变。” 杨元庆的身上的压力很大，而且不光是来自股东的压力。2005年的夏天，联想与IBM的收购交易刚结束，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地方参观，杨元庆给温家宝总理展示了联想集团最新的PC和手机。根据在场的人描述，参观时温家宝向杨元庆表示：“你的肩上担负着中国人的希望。” 然而，杨元庆发现，把中国成功的模式移植到全球是一件非常困难的事情。收购IBM的PC部门蜜月期，已经过去很长时间。今年春天，联想遭遇华盛顿政治阻挠，国会称考虑到安全问题，强迫国防部修改采购流程，退掉本来从联想订购的14000台计算机。美国政府担心中国政府通过联想，在联想的PC里装上窃听技术，政府部门只在一些不敏感的部门购买联想电脑。 此外，联想还遇到很多管理上的摩擦。去年12月，杨元庆把原IBM员工沃德请出联想，因为沃德在节省开支方面迟迟没有收获。原戴尔亚洲区总裁阿梅里奥取代沃德的CEO职位。 从此，杨元庆对一个古怪的管理结构负责。杨元庆运营整个企业，阿梅里奥向杨元庆汇报。但是他们还要在平等条件下，共同管理整个公司。联想在不少于66个国家销售产品，在中国、美国和日本拥有研发中心。杨元庆和阿梅里奥必须仔细考虑如何发挥老联想员工和IBM员工的特性，让他们更好的融合。本质上来说，他们在平衡两个不同国家的文化；进一步来说，他们在整合三个企业的，阿梅里奥从戴尔带来的管理团队要取代一部分IBM和联想的管理团队。很少有一个企业的管理者会遇到这么复杂的企业内部关系。 杨元庆领导的公司，面临一个复杂的股权结构。有公众投资人持股、中科院持股、公司创始人和IBM持股，每个股东都有自己的小算盘。私人股权投资公司，已经持有公司的10%股份，达3.5亿美元。私人股权投资公司德州太平洋集团(TPG)和泛大西洋集团(GA)要求联想尽快削减成本，作出一些有战略性的决定。联想的美国董事Coulter说：“联想有着不寻常的结构：一个中国公司、IBM和一些固持己见的私人股权投资者。” 杨元庆的战略显得雄心勃勃。在接下来两年，他希望联想在中国，通过占据新兴市场使市场份额达到35%。在西方，他督促IBM帮助他们敲开大企业的大门；面对西方的中小企业，他们西方复制中国的成功模式，通过人海战术地面营销，提供一系列的电脑。同时联想还重组IBM老的PC部门，希望改造后的供应链能像联想中国部门一样高效。杨元庆说：“我们希望在全球拓展，我们在中国取得成功的商业模式。” 从长远来看，杨元庆希望把联想打造成一个品牌鲜明的国际品牌。他的第一步战略是2004年加入奥运会的TOP赞助计划，成为都灵和北京奥运会的全球赞助商。在公司整合完成后，他精选公司的工程师，在全球研发一系列的满足商用和消费者的拳头产品，迎接北京奥运会一役。 同时，联想希望消费者忘记IBM品牌，本来联想可以免费使用五年。首先，联想不在广告中使用IBM品牌；现在逐渐在ThinkPad笔记本上，使用Lenovo取代IBM标志。 前IBM工程师表示，从他们预想不到的变革开始，事情变得越来越好。杨元庆一直保证研发的经费比例，但因为许多工作都是在中国开展，工程师的开支只有美国的五分之一。他为了开发投入很多，他还专门拨20%研发经费，用于尖端产品的研发。在美国的管理工作，公司变得着眼大幅削减成本。负责公司的标识和设计开发的负责人大卫说：“在过去，我们说，我们能否节约一分钱；现在变成，你有什么好的设计创意。”北京的一个工程师想到一个新颖的创意：娱乐中心，在中国销售的应用于客厅风格，PC和电视组合。除了微软的Windows操作系统，联想创造一款娱乐为导向的操作系统。 尽管如此联想有着雄心勃勃的志向，但还是面临着一些不稳定因素。联想在中国市场上的销售仍然保持强劲，但其面临规模比其大好几倍的对手的竞争。单戴尔去年就在中国投资160亿美元，超过联想在全球的销售额。上季度，联想在美国的销售额下降了9%，这也表明公司在打造全球品牌过程中所面临的困难。分析师一直为联想的报表感到困惑，他们相信联想的长线会有很高的增长，但是股价一直在3港元徘徊，在2-4港元直接变动已经三年。今年9月，因为交易额不够，联想股票从香港恒生指数除名。 中国的领导者在时刻盯着杨元庆，看他是否犯错。中国的国民经济生产总值年增长速度高达10%，外汇储备接近1万亿，他们着急的看着海外收购目标，从石油到消费电子等各种领域。但是，中国最近一段时间的国际化连连遭到挫败。2004年TCL和法国的汤姆森TMS合资，亏损严重而关闭；2005年中海油185亿收购美国第八大石油生产商优尼科，因美国国会阻止而失败。许多中国企业的管理者都在看着杨元庆是如何完成全球化。 杨元庆的好朋友，前中国网通副董事长田溯宁解释中国其他企业家是如何看待杨元庆：“在中国，有一句谚语，不要做第一个吃螃蟹的人。你很难吃到肉，而又有可能中毒。他们都认为杨元庆是第一个敢吃螃蟹的人，都在看他是否能幸存。” 如果联想国际化失败，绝不是因为缺乏执行力度。前IBM员工都认可，杨元庆接管后，整个商业和决策过程都大为加快。位于北京上地信息化产业基地的联想大厦三楼，一个巨大的布告版上，中国地图被划分成18个销售区，在地图对面是是专栏，显示着各个区域的销售额和销售队伍。每天晚上7点半，所有的销售额汇集，然后发到各管理人员的手机上。如果哪个区的销售额少于预期，他们的负责人必须立刻作出反应，制定一个可以扭转的方案。 同时，杨元庆专注于细节。安排正式的宴会时，他个人会看每个座位的安排，确保所有的程序都很顺畅。去年，联想北京举办的一个少年夏令营活动的典礼上，他注意到旗杆上的联想旗帜颠倒了，为此，他扣除整个团队的奖金。 如果你想精确定义杨元庆在联想的角色，你会发现这是一件很困难的事情。他主导着收购IBM的整个过程，但是看他却慢慢隐退到后台。沃德作为联想公司的代言人，负责与西方媒体和分析师打交道。虽然沃德和杨元庆都否认他们之间存在矛盾，但业内一个重要人士回忆称，在联想完成收购IBM一个月后的一场宴会上，沃德和杨元庆都在。他发现整个宴会都是沃德在说话。他说：“这真的是一个令人感到尴尬的境况。” 初始，阿梅里奥和杨元庆之间的关系也很紧张。毫无疑问，他们曾经在中国市场上激烈竞争过。阿梅里奥回忆他们在香港一家酒店举办的，尴尬的第一次面对面会议：“在那里，两个曾经针锋相对的家伙在讨论怎么在一起做事。” 在他们第二次见面会上，令人吃惊的是杨元庆拿出一张白纸，上面列举联想主席和CEO的工作内容。杨元庆的工作包括处理好公司和科技开发的战略，以及与投资人沟通。阿梅里奥的工作主要是运营日常的PC业务。应该来说，这个不是一个典型的公司主席和CEO之间的分工。杨元庆希望传递更多的命令，他们更像联席CEO，阿梅里奥没有任何怨言。杨元庆说：“我没想到他那么快就答应了，他看着那张纸三秒中，接着说OK。” 现在，他们俩是一组管理者。杨元庆在他擅长的领域做的很多，其中包括市场和销售。例如去年七月，杨元庆在联想欧洲中心斯图加特呆两天，与欧洲的销售员工一起，讨论如何执行公司的计划和定价，要求计划的方案在两周内开始实施。一位前IBM资深员工，现在已经是联想欧洲中心的区域主任Robert说，留给他最深印象是，杨元庆接受公司后的变化。Robert说被联想收购后，公司的文化正在改变。他说：“现在能感觉到每个人都有责任感，遇到事情赶紧解决。在过去，我们只会在年底感觉到压力，但现在我们每个月都会感受到压力。人们都希望能赢。” 其间。阿梅里奥集中于调整供应链。杨元庆说：“Bill经常称呼我为老总，但是我并没有把自己放到一个老总的位置上。我希望在公司的各层面，自己都能做出更多贡献。”尽管如此，经过去年，杨元庆的影响力日益上升。在刚收购IBM的PC业务不久，董事会经常召开战略会议。会议有杨元庆领头，但是会上充满着其他人的声音，其中包括公司的联合创始人柳传志。一开始，委员会一月开一次；现在只是一个季度才开一次。泛大西洋集团(GA)的Grabe说：“现在，杨元庆负责战略规划和具体议程设置。” 现在，自信的杨元庆留给西方媒体的印象，超过了社会名人。他也变得更加坦率直言。在发生华盛顿干涉国防部购买联想电脑事件发生后，杨元庆发怒了。事情刚发生不久，他在接受《商业周刊》的电话采访时坚称：“我们不是政府控制的企业。”他说：“在过去，中国的PC是政府企业的天下，但是我们打败他们了。”今天，中科院因当初投资25000美元而持有联想的27%股份（公司的股份构成包括公众股东35%、员工持股15%、IBM持股13%、10%的私人权益投资者），但中科院在联想并没有董事会席位。联想一直坚称，中科院不会对他们有任何影响。 之后，杨元庆希望直接和美国过会沟通。去年六月，在旧金山的一次商务会议上，他调换了桌上的名牌，从而坐在D'Amato身边，正是D'Amato向国会提议审核联想PC信息安全问题。D'Amato表示他能感受到杨元庆的热情，但是“什么都改变不了我的想法”。 杨元庆在帮助中国正版化方面全的更大的成功。多年来，微软在中国苦苦推行正版化，但人们还是习惯买裸机，然后下载盗版操作系统安装。2005年7月，在微软总部雷蒙德， Wash和盖茨，以及微软的执行官鲍尔默就盗版问题向杨元庆请教如何对付盗版。在这几个月后，杨元庆和微软中国区总裁做个交易，微软同意给联想一定折扣的Windows和营销支持，作为交换，杨元庆在中国销售的大多数联想电脑上装上正版的Windows操作系统。杨元庆打赌中国其他的PC厂商也会这样做，这幸亏中国政府施加的压力，他们确实这样做了。去年秋季交易达成以后，微软在中国个人电脑上安装正版Windows操作系统总量是原来的三倍。鲍尔默说：“杨元庆做出重要的选择，他乐于冒险。” 如果说杨元庆是一个冒险家，而不像出生在社会主义国家的人们一样，其实他的风格也是精确计算的。和杨元庆一起玩拖拉机扑克的联想员工称，他在出牌前要考虑很久。既是是拿到一手烂牌，他也会想办法竭力去赢。他们从这里看出杨元庆是如何管理公司：他乐于冒险，但也是在他充分考虑当前形势，并确定有取胜把握以后。 此前并没有任何迹象表明他乐于冒险。杨元庆回忆他小时候，父母像监工一样逼迫他好好学习，在班级考的最好。杨元庆父母在60年代的到农村再教育。 这让杨元庆快速成长起来。他八岁的时候，开始狭小的阳台上用煤炉煮饭，他还要照顾两个更小的弟弟妹妹。杨元庆的唯一玩具是一袋石子。如果他想活动，他就开始拍一些香烟纸。他妈妈每月给他一些零花钱，但是他从来不用，因为他知道妈妈还要要回来买食物。他一点也不了解外边的世界。他说：“这是一个悲剧，但同时也很幸运。你不知道外边什么样，你就不会知道你错过什么。” 1960年的合肥和杨元庆现在的生活完全是两个世界。在8月里，他和父母、妻子、三个孩子到美国的一个公寓居住。在公寓里，一家围着玻璃桌，桌上是新鲜的水果和饼干——孩子们对饼干没有兴趣。杨元庆让他的11岁大儿子列举今年来美国夏令营的三个目标：学习英语，结交新朋友，学会某项体育运动。杨元庆问道：“你是否能完成你的目标？”这个男孩很激动回答：“当然可以。” 当询问杨元庆父亲，杨元庆什么时候开始长大懂事。他说在高考前，杨元庆一家在电影院看电影，后来发现杨元庆不在了，原来是回家学习。 当杨元庆还在少年的时候就非常热爱文学和写诗，但是在他父母的一个教授朋友的建议下，让他选择了计算机专业。六年后他在北京拿到了计算机专业的硕士学位。当他在报纸上看到联想的招聘广告时，杨元庆开始了他的事业。那时候联想还只是一家零售SUN和惠普产品的小公司，不到一百人。杨元庆最终选择了这家当时中国少有的市场导向的公司，成了一名销售。他的薪水每月30美元。 这是一个幸运的选择，联想的总裁柳传志作为中国第一批真正的企业家，崛起于20世纪80年代。他和科学院的其他十名研究员在1984年成立了这家公司。刚开始几年联想发展遭遇重重困难，但是杨元庆来的时候，它似乎已经站稳了脚跟。元庆的销售业绩非常优秀，柳传志最终让他管理小规模业务，后来让他掌管公司最关键的工程工作站。在那里，他逐渐认识了Sun和惠普公司的美国人，并从他们身上学习关于怎么运作一家成功企业的点滴知识。 对杨元庆来说，1994年是一个关键时期。柳传志因为过于劳累和压力住进北京一家医院。联想在1990年就开始经营自己的个人电脑业务，但是，当中国市场向国外的电脑巨头们开放后，联想举步维艰。作为一家公开上市企业，联想无法得到像国企一样的政府支持，也没有像外国公司那样的实力。柳传志利用他住院的几周时间和下属商讨。年轻的杨元庆对于PC业务知识的精通以及童子军般的诚实品性给柳传志留下很深的印象。在离开医院时，柳传志决定继续从事计算机产业并且为29岁的杨元庆单独成立一个部门。 杨元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短三年事件内，他把联想从一个落后者变成中国PC行业的领头者。他把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。并且他非常重视创新。那时，在中国销售的电脑的技术比西方落后了一个时代。联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑，并出口到北美。杨元庆还以低成本、便于操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。联想模式能让电脑初学者一键上网。 在此过程中，杨元庆也学会了后来被证明是极为重要的管理经验。作为电脑部门的老板，他管理着公司的好几个创始人，这对他们而言接受起来有些困难。再有，他解雇了一些不适应发展的员工，要求经理改变他们的业务方式。这和中国企业的传统做法不一样。柳传志担心杨元庆会面临下属的反抗，就召开了一次管理会议来处理。柳传志回想道：“我严厉批评了他，他几乎要哭了。但是这很有效，他开始转变他的工作风格。” 当杨元庆变得更加老练后，他依然是一个改革者。当电脑部门在1997年更换办公场所时，他利用这个来和过去决裂。他坚持更为正式的着装，并训练所有员工的电话礼仪，也就是这时候杨元庆让所有人直呼经理的名字而不是头衔。 直到后来，联想的员工才真正明白杨元庆为什么这么做，他希望联想经理和员工能够像硅谷、波士顿和柏林的技术人员一样思考和工作。杨元庆知道除非联想跨出国门，否则是不可能与国外电脑巨头真正竞争。因此，当柳传志在2001年把CEO工作交给了他之后，他就把全球化作为他的长远计划之一。 2003年，杨元庆的国际化机会来了。当他得知IBM有意出售它庞大但却亏损的PC部门从而转向IT服务方向时，他知道机会来了。杨元庆希望能借助这次交易将联想推向世界舞台，而不用像原来计划那样一个国家一个国家地攻城略地。正好这个时候联想正准备将品牌换成Lenovo。但是整个董事会成员都站起来反对杨元庆，想想他要让联想的创始人做一个什么样选择：让一个资产30亿美元的中国公司收购一个资产百亿的世界PC巨头。IBM开创PC市场，如果连IBM都不能在通过销售电脑赚钱，那联想又凭什么能做好呢？ 柳传志：“我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。 但杨元庆和他的团队毫不放弃，他们在董事会上轮番演示，在无休止的会议上有一种法庭审判的感觉。杨元庆压力非常大，一天当元庆健身后在更衣室内放松自己的时候，他的朋友田建议他们做一次桑拿来放松放松。当这两个男人跳进一池冰水后，杨元庆突然有一种顿悟的感觉。田回忆说：“突然杨元庆不再是一个严肃的人，他像个孩子一样笑了。”最后，杨元庆成功了。他同意将其CEO职位让位给一名更为全球化的西方管理者；同时他说服董事会，让他们相信他能让原先亏损的IBM PC业务可以盈利。 今天，杨元庆的真正的空闲时间很少。在九月一个漫长的工作日结束后，他坐在北京白家大宅门饭店的桌子旁，可以想象与合肥充满煤烟的阳台区别。这个饭店是以北京皇宫的风格装饰的，而且女服务员精心的发式和华丽刺绣的丝绸服饰就像是清朝的格格。精美的碟子一个接一个，和过去贫穷的中国形成鲜明的对比。 在那一刻，杨元庆显得很轻松，但这只是暂时的。一个客人问到是什么让他难以入睡。他很快回答，几乎所有事情。他说：“我做了很多让人焦虑的梦，梦到的都是公司每天可能遇到的突发状况：客户抱怨、我们达不到要求，零件不足等。我经常半夜惊醒，有时候整晚睡不着。” |
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