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保险业的综合经营，需要保险集团对各业务线的发展和协同承担起重要的战略管控角色，而不仅仅是财务层面的报表合并 成立不到两年的阳光财险公司，继今年6月底成立阳光控股股份有限公司之后，以控股为主要发起人的阳光人寿保险股份有限公司新近亦获中国保监会批准，目前正在紧锣密鼓地筹建之中。 阳光控股是中国保险业的第八家控股（集团）公司。保险公司集团化的历史至少可上溯十年。中国人保、中国人寿、 中保集团、中再集团、中华联合等五家，均是国有独资企业改制而成的控股公司；而中国平安集团和太平洋集团均是1996年分业经营前开展产、寿险多元经营的保险公司。 上述八家保险控股（集团）公司的2006年总保费超过了5000亿元，寿险和财险业务在中国内地的市场份额分别达到75%和85%以上。 近年来，中国保险业发展迅速，更多的保险公司开始进入多类保险专业市场，通过不同的方式寻求集团化发展。 压力与驱动 尽管中国分业经营的政策框架仍在运行，但多方政策的鼓励和支持导向已非常明确，综合经营和集团化发展是中国大型保险公司的主流趋势。 去年6月“国十条”的颁布，成为中国保险公司做大做强的“催化剂”，即“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”。 国际保险业历经上百年发展，在不同的历史时期也经历过分业和混业的摇摆，但目前看来，综合经营和集团化是发展主流。这些国际大型保险金融集团，无论是通过业务的有机扩张，或是全球范围内的兼并收购，都在不断拓展着集团化发展的边界。美国国际集团（AIG），德国安联（Allianz）集团，法国安盛（AXA）集团以及荷兰安泰（ING）集团等，均覆盖产险、寿险、其他专业保险以及资产管理，甚至包括银行、证券等一系列综合金融服务。 这些外资保险集团进入中国后，尽管按中国分业经营的要求，以分/子公司或合资公司的形式开展各项业务，但他们在全球集团层面的混业经营实践，使其具备了未来在中国提供综合金融服务的能力，这对中国保险公司形成了巨大的竞争压力。 分业经营的限制使单个保险法人实体无法将业务拓展到保险产业链其他领域，因此，集团化成为目前众多中国大型保险公司寻求增长的战略选择。 集团化的优势不言而喻。为了提供整合性产品和服务，满足客户日益增长的多层次综合性需求，中国保险公司需从单一的风险承担者，向全面的风险保障与财富管理相结合的整合产品和服务提供商发展；而资源共享、多元业务间的协同效应，可降低运营成本，实现对新业务快速发展的支持；同时，通过多元化业务组合，亦可分散公司整体的经营风险。 备战多元化 在集团化的框架下，业务多元化是保险公司必然的战略选择。多元化发展的首要任务是识别企业自身能力优劣，明确战略建设重点，打造差异化的核心竞争力，站稳核心业务市场。 在强大的核心业务基础上，保险公司可以沿着核心业务有选择地多元化，进入有吸引力和竞争力的市场，发展和核心业务协调、补充的业务。 如何选择具有吸引力的行业？首先，应综合考虑行业的市场容量、发展前景、竞争状况、进入壁垒等因素，并要对自身能力与新行业所需竞争力作出客观的匹配分析，包括风险的有效分散，品牌和渠道的共享，核保核赔等技术的转移、资产负债匹配管理的能力以及现有流程和后台运营的共享等。 多元化经营选择主要包括横向和纵向两类模式：横向模式指跨多险种业务线，即涵盖财险、寿险、健康险、企业年金等综合经营业务；纵向模式是在多险种业务线的基础上，沿保险行业价值链向上或向下拓展，即在保险承保业务基础之上综合经营代理、经纪、资产管理等业务。横向模式有助于交叉销售，风险分散及资源共享；而纵向模式更突出专业化分工，尤其在集团内部设立专业的资产管理业务部门，具有举足轻重的意义。 保险业的新业务盈利需要一定的回报期，例如，寿险公司从设立起一般需要八到十年才会实现盈亏平衡，而投资收回期则超过20年以上，如此长的投资回报期意味着保险公司在集团化发展前期，需要其他业务提供稳定的盈利，以满足股东回报要求，维持股东信心，并为集团后续发展提供更充足的资金支持。 |
闽公网安备 35010202001063号
